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中国化工集团:拿什么拯救了2009
来源: 中国化工集团公司 时间: 2010-01-21

中国化工报:引言 2009年是新世纪以来我国经济发展最困难的一年。这一年,全球经济经历大幅调整和下滑,化工行业同样遭受重创,化工产品市场回升缓慢,产品价格低位波动,化工企业销售收入和盈利大幅下滑,全球化工呈现出“量价齐跌”的局面。全球十大化工公司销售收入平均下降25%,利润平均下降72%。外部大环境留给中国化工集团自组建以来最为困难的一年。然而,这一年,中国化工集团取得了利润总额9.1亿元的不凡业绩。

  受国际金融危机、化工行业周期性调整和产能过剩的三重影响,中国化工集团的生产经营遇到了前所未有的困难和挑战。面对严峻复杂的形势,中国化工集团认真贯彻中央宏观调控政策和应对金融危机的一系列部署,在国资委的领导下,深入学习实践科学发展观,围绕保增长,尤其是保效益增长的目标,加大创新力度,采取多种措施,积极应对危机,扎实开展工作,克服重重困难,取得了较好成绩。

  非常措施抢市场

  2009年新年伊始,中国化工集团分别召开了110家企业应对危机“点对点”电话会议,并深入企业调研,与各企业共同研究保增长、促效益的措施。针对企业具体情况逐一分析,进行指导协调,开展难题招标,拉动内部需求,帮助企业解决了资金筹措、原料供应、铁路运输、产品销售等方面遇到的突出问题与困难。集团还积极部署“抢市场、抓销售、盯回款”工作,在全系统掀起营销风暴。中国化工集团把开拓市场、扩大销售作为关键环节来抓,提出了“市场是基础,销售是龙头,是一切工作的重中之重”。经过细致分析研究,中国化工集团决定从2009年1月1日起在全系统开展“大干一百天,实现开门红”的销售竞赛活动,以销售为突破口,促进生产经营和各项工作的全面展开。

  销售热战瞄准了其他企业停产、减产形成的市场空间,在处理好扩大销售与控制风险关系的同时,销售触角再度向市场深度延伸。旗下每个企业调整和制定销售政策,全员全力抢、抓、盯市场,从时间和空间上夺取主动权。

  中国化工集团的销售竞赛活动实现了既定目标,各项定量、定性指标得到明显改善和提高。初步扭转了销售低迷、库存居高的局面,营销工作成效显著,为完成2009年中国化工集团的经营目标奠定了基础。

  在全年保效益增长工作中,中国化工集团加强了与海外企业的沟通和协调,各海外企业采取积极有效措施,取得良好经营业绩,特别是安迪苏实施避免利润下降行动,开展卓越定价管理,减少了VA成本,并抓住有利时机,扩大蛋氨酸产能,加快新产品研发,克服金融危机和全球经济衰退的影响,2009年继续保持高速增长的势头。

  中国化工集团凭借海外企业的营销平台,积极利用国家政策,开拓国际市场。2009年,全系统实现进出口额15.6亿美元,其中出口7.7亿美元。

  千方百计降成本

  中国化工集团在旗下企业蓝星率先进行信息化建设,推动精益六西格玛管理试点的基础上,全年集团以267个项目为落脚点,运用精益六西格玛方法对企业生产、运营、管理进行持续改进,通过合理运行、物料平衡、节省材料、减少跑冒滴漏、增加收率等途径,实现财务收益1.9亿元。在中国化工集团的持续改进项目中,更多基于降低成本、减少消耗、降低库存、减少污染上做文章。精益六西格玛注重数据采集和统计,注重数据分析的方******,改变传统凭经验做事的习惯,发挥了前所未有的作用。例如,在旗下企业“降低公司内部物流运输成本”项目中,针对相关企业3个生产区域的格局,通过合理安排各工序的生产布局,将工序间的距离总和从改善前的144千米缩短到19千米,改善幅度达到87%,使生产流程合理顺畅,消除了等待和搬运浪费,提高了生产效率,并实现了财务收益82.9万元。

  专家团队高度评价中国化工集团的持续改进工作,他们认为,在化工行业的中央企业中,这样大范围和大力度运用精益六西格玛工具开展持续改进工作,这对行业本身具有非常好的借鉴意义,在行业内很有推广价值。

  为从源头降低成本,中国化工集团积极探索集中采购新办法,开展集中化、专业化、全球化采购,增强议价能力,深入推行大宗原材料、燃料、物料、备品备件以及项目建设集中招标采购制度。在降低成本的同时,通过与供应商建立战略联盟,稳定原材料供应,避免价格波动,节省采购成本。

  全系统还开展对标活动,对照国内外一流企业,提高装置运行质量,实现降低成本4.57亿元。

  内部协同手拉手

  横跨化工新材料及特种化学品、农用化学品、基础化学品、石油加工及炼化产品、橡胶制品、化工装备六大业务板块的中国化工集团,2009年更加紧锣密鼓地推进全系统资源统一配置工作,紧密六大业务板块关联度和完善系统内上下游配套的产业链;进一步整合集团销售渠道和资源,实现海内与海外的市场互动、资源和信息共享的管理变革。各企业也加强内部协作,手拉手共迎挑战。蓝星对9种原材料实行了系统内企业互供。昊华骏化、中蓝晨光院、黄海轮胎、双喜轮胎、山东东大、四平昊华等企业在项目建设、设备采购中,支持系统内三明化机、桂林橡机等企业承担设备制造、设计、招标、监理等业务。风神轮胎为支持桂林橡胶解困发展,不仅提供装备模具,而且主动让出了区域市场。系统内企业在大力开展节能减排技改工作中,积极利用集团内环境工程技术优势,大力使用系统内蓝星清洗、水处理工程业务资源。

  有机硅产量已经在全球排名第三的中国化工集团2009年加快了有机硅业务的全球整合。在海外企业专家团队的支持下,旗下企业兰州硅材的产品质量持续提升,各项指标达到国际一流水平,成为国内唯一掌握大型金属硅冶炼工艺的企业,产品已批量出口,有效降低了相关有机硅企业的采购成本。星火有机硅厂将蓝星有机硅国际的物料衡算、OEE等管理工具引入生产管理,产品质量进一步改善,物料消耗不断降低,单体产量及二甲选择性均创历史最好水平。蓝星有机硅国际与星火有机硅合作开展产品分销,促进了产品在国内市场的销售。中国化工集团的蛋氨酸和有机硅项目在国内的建设稳步推进。

  多快好省建项目

  针对化工行业市场需求的变化、部分产品产能过剩的情况,中国化工集团坚持“调结构、上水平”的原则,重点支持新材料、农化、基础化工等主业项目及节能减排项目,防止高消耗、高污染、低水平重复建设,两次对年度投资计划进行了大幅度调整,适度削减投资规模。

  中国化工集团2009年严控项目审批程序和制度,加强了可行性论证和初步设计审查,优化设计,控制投资。聘请地方纪检监察部门全程参与项目建设监督。建设项目集中招标,并全面实现了网上公告招标,平均节资率15%。专业公司还探索联合采购、战略采购,在保证质量的同时降低成本。如旗下企业蓝星总公司联合油气总公司对6家企业建设项目的DCS-SIS进行了战略采购,不仅选择国际一流企业为供应商,而且优惠率大幅提高。

  2009年,中国化工集团已建成的项目有十个,预计十个项目在2009年新增销售收入过百亿。中国化工集团的灾后重建项目积极推进,清平磷矿产能已恢复到震前的80%,蓝星机械灾后异地重建全面展开。

  中国化工集团在规范项目管理,提高投资收益上狠下功夫。要求上项目企业加强生产准备工作,对项目投产统筹计划,做好人员培训和生产准备,确保建成项目一次开车成功。加大已建成项目竣工验收工作力度,建立项目建设考核体系, 并结合EVA纳入对专业公司和直属企业的年度考核,严格控制投资并提高项目建成后的效益。下属企业双喜轮胎对项目建设、生产准备及市场营销统筹考虑,保证了项目建成后的产销平衡和投资收益。南京新材料项目建设重视工程质量,生产准备充分,实现了长周期稳定运行。旗下企业聚醚改扩建项目投资少,见效快,当年立项并建成投产,使企业产能翻番。

  中国化工集团组合拳应对危机,在事关生产经营及科研的关键环节频出有效措施,全力降低经营风险,在危机之年成功渡过难关。与此同时,企业加大科技创新力度,启动了管理变革工作。在大力引进战略投资者、大力培养和引进职业经理人、大力使用中介和专业咨询机构方面迈出步伐。2010年,中国化工集团将推动管理变革向着正确的方向发展,全面实现经济增长方式的转变。

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